Home » Artikel » HRM projectmanagement: argumenten om HRM verandertrajecten projectmatig uit te voeren

HRM projectmanagement: argumenten om HRM verandertrajecten projectmatig uit te voeren

Strekking van dit artikel is om organisaties te motiveren om meer omvangrijke HRM initiatieven projectmatig aan te pakken zodat HRM veranderingen succesvol kunnen worden ingevoerd en de HRM functie zichtbaar bijdraagt aan het verwezenlijken van organisatiedoelen. Projectmatig betekent niet groot of veel werk zoals vaak wordt gedacht maar: overwogen, methodisch en doelgericht. Er zijn losse initiatieven die maanden duren en projecten die twee week duren. Doelgroep is de HR manager maar ook de algemene organisatie manager/ bestuurder die deelneemt aan de stuurgroep en de uiteindelijke opdrachtgever is. Het artikel beoogd bij te dragen aan het onderstrepen van impact van HRM op de organisatie resultaten en het strategisch belang om HRM en belangrijk HRM verandering met impact goed te organiseren.

Aanleiding

HRM optimalisatie initiatieven en implementatie trajecten mislukken nog regelmatig – of de initiële verwachtingen worden niet waargemaakt – waardoor de organisatie de beoogde resultaten niet kan benutten. Dit mislukken kan allerlei oorzaken hebben, zoals: de technologie die niet goed werkt, de software die niet aansluit op de veranderende vereisten, het traject loopt uit door een te kort aan capaciteit of kennis,  het HRM initiatief valt duurder uit dan verwacht door onverwacht benodigde (extra) tools, inspanningen of complexiteit. Een scala aan mogelijkheden! Veelal is het ook niet meer precies te achterhalen waar het fout ging of wat de achterliggende oorzaken zijn van het mislukken.

Oorzaak

De voornaamste oorzaak is echter dat het HRM veranderinitiatief of de HRM software implementatie traject niet gesynchroniseerd is met de organisatie en niet wordt geborgd door gebruik te maken van projectmanagement.

De ervaring van Iosyn is dat dit falen van HRM initiatieven en HRM trajecten inderdaad kan komen door technische manco’s. Echter veel projecten lopen vast op het feit dat het initiatief wordt uitgevoerd als losse extra activiteit en er geen of een kort-door-de-bocht planning is gemaakt met een ontoereikend budget. Met een projectmatige aanpak hadden deze faaloorzaken preventief voorkomen kunnen worden. Of, indien ze als onbekend issues pas naar voren kwamen tijdens het traject ze in elk geval beheerst kunnen worden door projectmanagement. Gebeurtenissen zoals wijzigingen, bedreigingen, fouten, problemen, etc. kunnen door het toepassen van projectmanagement niet pas achteraf in de praktijk leiden tot tegenvallende resultaten.

Verwachtingen

Daarnaast wordt projectsucces voor een gedeelte bepaald door het creëren van de juiste verwachtingen. Projectmanagement voorziet ook in verwachtingen. Verwachtingen bij de klant, de gebruikers en de projectdeelnemers. Door te werken met een methodische en gefaseerde projectaanpak weet de organisatie (vooraf) wat het kan verwachten – en wat niet. Geen luchtkastelen of vage begrippen waar mensen verschillende denkbeelden bij hebben. Hierdoor is het HRM verandertraject bij wijze van spreken al voor de helft geslaagd. Eenvoudigweg door vroegtijdig inzicht te geven in het bestaansrecht middels een business case en een specificatie van het op te leveren HRM projectproduct. Met daarbij inzicht in variabelen zoals doorlooptijd, benodigde capaciteit, de gewenste kwaliteit, de risico’s en de te verwachte kosten/baten voor de organisatie.

Huidige praktijk

De huidige praktijk bestaat nog regelmatig uit het (verouderde) idee dat HRM initiateven en trajecten er wel even bij gedaan kunnen worden. Of het uitgangspunt dat het een pure HR afdelingsaangelegenheid is waar dan ook alleen de afdeling HR wordt bij betrokken. Of de gedachte heerst dat het overstappen van de ene HRM- en salarissoftware leverancier naar de andere leverancier niet echt een verandering is. Of de illusie dat de implementatie van de software door de softwareleverancier het gehele project omvat en de leverancier het meeste werkt uitvoert.

Nieuwe praktijk

De nieuwe praktijk is dat HRM veranderingen organisatieveranderingen zijn. Er zijn dan ook vele argumenten aan te dragen om een HRM veranderingen en implementatietraject projectmatig door te voeren. De volgende argumenten kunnen hierbij gebruikt worden in gesprek met de organisatie. Bijvoorbeeld bij strategisch personeelsmanagement. Of bij het voorbereiden van de aankondiging van een HRM veranderingsinitiatief via het proces ‘opstarten van een project’; zoals bij Prince2 gebruikelijk is.

Argumenten

Argumenten projectmatige aanpak HRM verandering:

  • Het belang van human resource management groeit. Want; het belang van de menselijke factor wordt voor organisaties steeds groter. Daarmee wordt de kwaliteit van de totale HRM omgeving en het HRM systeem ook steeds belangrijker.
  • Het is een unieke organisatieverandering. Het optimaliseren van het HRM systeem of het selecteren en implementeren van HRM software is een unieke verandering. Een optimalisatie of implementatie is een organisatieverandering geïnitieerd vanuit HRM en een kans om de organisatie als geheel beter te laten inspelen op de verandering vanuit de omgeving.
  • Het HRM verandertraject krijgt een steeds hoger risicoprofiel met grote financiële en imago schade bij falen. De kans dat een traject nu niet succesvol wordt doorlopen is veel groter dan bijvoorbeeld pakweg 10 jaar terug. De impact van een niet succesvol traject kan ook veel omvangrijker zijn dan 10 jaar terug.
  • De complexiteit van HRM is groter dan ooit en wordt door tal van ontwikkeling zoals digitalisering en globalisering ook steeds groter. Organisaties zijn genoodzaakt te opereren in een steeds meer digitale wereld. Juist de uitgebreide digitale ervaring van jonge medewerkers creëren hoge digitale verwachting bij de organisaties waarvoor ze werken. HRM is, onder andere, het digitale visite kaartje van de organisatie.
  • De scope van HRM breidt steeds verder uit met niet traditionele HRM thema’s. Traditioneel ondersteunde het HRM systeem vooral de personeels- en salarisadministratie. Het huidige en vooral het toekomstige HRM systeem bevat ook functionele mogelijkheden voor talentmanagement, medewerkers ontwikkeling, e-learning, resource planning, onderlinge samenwerking, 360 graden feedback & waardering en data analyse – geïntegreerd met primaire proces. Daarnaast spelen zoals gezegd pure digitale technologie aspecten zoals process workflow, digitaal dossier, digitaal ondertekenen, cloud, etc. mee waarvoor ICT standaarden zijn en privacy aspecten meespelen. Zaken waar ook andere afdelingen onder hetzelfde virtuele digitale dak mee bezig zijn en waar HRM traditioneel beperkte kennis van heeft. HRM is dus veel sneller multidisciplinair.
  • Het nieuwe HRM traject èn de bestaande HRM omgeving moet beheersbaar in de lucht worden gehouden. De bestaande organisatie is veelal niet ingericht om succesvol extra trajecten uit te voeren. Vanwege het cyclische karakter van de personeels- en salarisadministratie, de voortdurende wijzigingen van wet- en regelgeving en de hectiek van alle dag hebben veel HR afdelingen al bijna geen tijd om aan de bestaande vragen en alle operatonele verplichtingen te voldoen, laat staan dat er nog een extra activiteit bij komt.
  • Een projectmatige aanpak zorgt voor verbinding van het HRM initiatief met de visie, missie en strategie van de organisatie. Zo ontstaat er integratie met de organisatie en krijgt het de commitment van de belangrijkste managers en medewerkers bij het doorvoeren van veranderingen die het nodig heeft. Een HRM project met een business case in plaats van een los initiatief of traject is een goede methode om gestructureerd een gewenste en doelgerichte organisatieverandering door te voeren met nut en betekenis.

Projectmanagement en advies

Wil je meer weten over het achterliggende boodschap achter projectmanagement voor HRM of wil je inzoomen op een van de argumenten neem dan contact op of laat je gegevens achter. Dan sturen we je een uitgebreide toelichting of maken desgewenst een afspraak voor een gesprek.

Opmerkelijk | HRM is weliswaar geen primair proces maar wel dè enabler voor een succesvolle uitvoering van de primaire processen waarmee bedrijfsdoelstellingen worden behaald en dè factor die zorgt voor continuïteit en vernieuwing. Ondanks de vlucht die HRM heeft gemaakt de afgelopen jaren wordt het belang van HRM vaak nog steeds onderschat. Een projectmatige aanpak voorkomt ook onderschatting en is een instrument om proactief vanuit de HR functie de organisatie attentie te krijgen en een meer integrale aanpak mee te forceren.

DEEL DIT ARTIKEL